Mauro Bellini
Cosa vuol dire trasformazione digitale nel mondo delle banche? Come cambia e come sta cambiando lo scenario dei servizi bancari sotto la spinta del digitale? E ancora, come deve orientarsi il management bancario per favorire e mantenere la competitività degli istituti a fronte di un mercato che sta cambiando rapidamente sotto i nostri occhi e sotto spinte che intrecciano l’avvento di nuovi attori digitali, di un cambiamento nell’approccio dei clienti e di uno scenario normativo che sta cambiando le regole del mercato, come ad esempio la PSD2.
Certamente con la digital transformation le banche non saranno più come le conosciamo oggi e lo scenario dei servizi bancari è destinato a cambiare sempre più rapidamente.
In questo senso il ruolo del management è sempre più importante e delicato sia per governare lo sviluppo in chiave digitale della banca, sia per cambiare il proprio sistema di offerta. Secondo lo studio realizzato da The European House Ambrosetti e Hewlett Packard Enterprise emerge che serve una vera e propria Agenda per la digitalizzazione che sappia coinvolgere i vertici delle banche italiane.
Lo sviluppo di nuovi modelli di business
La ricerca ha preso in considerazione 65 casi di studio in Italia e nel mondo, e parte da due importanti presupposti: la prima riguarda il fatto che la trasformazione digitale nel mondo bancario incide direttamente sugli stessi modelli di business, comporta nuovi rischi e porta nuove opportunità. La seconda attiene al contesto di mercato in cui si colloca questa trasformazione digitale, ovvero a una situazione che vede da una parte gli effetti della crisi economica internazionale e in parallelo il deterioramento della situazione finanziaria dovuta a fattori come la qualità degli attivi e la riduzione dei margini, considerando anche che il ROE delle banche italiane vive una stagione negativa iniziata nel 2011 (-6,4%, il valore minimo dal 2007) e proseguita sino al 2014 (-2,2%), con un ritorno in chiave positiva nel 2015 con lo 0,7%. Il forecast per il 2016 e 2017 lascia intravvedere un lieve miglioramento ma non appare all’orizzonte la possibilità di ritornare ai livelli pre-crisi.
Meno banche più competizione
Il mercato italiano è al centro di un percorso di razionalizzazione e ottimizzazione che ha visto cambiare radicalmente lo scenario, con un numero di 654 banche nel 2015 vale a dire con 124 istituti in meno rispetto al 2004, per non parlare della riduzione delle infrastrutture e della presenza sul territorio in termini di numero di uffici considerando che tra il 2008 e il 2015 sono stati chiusi oltre 4.000 sportelli bancari (-12%). La normativa a sua volta sta esercitando una pressione crescente con un volume pari al 10,3% del cash out associato all’IT è destinato a interventi di compliance normativa.
Il digitale non può più essere più solo un tema di efficienza e di supporto ai servizi, il digitale è chiaramente prima di tutto un tema che incide sul modello di business.
Stefano Venturi, CEO di HPE Italia evidenzia nella ricerca che il sistema bancario continua a rappresentare uno snodo primario per il rilancio economico e du
nque a maggior ragione è necessario preservarne la competitività. Per quanto sia innegabile che il tasso il digitalizzazione si sia alzato serve comunque una ulteriore accelerazione, per garantire al sistema la competitività necessaria per affrontare tutto il mondo delle FinTech, per la già citata compliance normativa e per inseguire e se possibile anticipare una domanda di servizi bancari che soprattutto nelle nuove generazioni si esprime con modalità che sono radicalmente diverse dal passato e che passano quasi interamente dal digitale rappresentando compiutamente il profondo cambiamento negli stili di vita delle persone.
Siamo in una “Economia delle Idee”
Nella prospettiva utente la Banca non può più trascurare il fatto di vivere, come evidenza Venturi nell’introduzione al report, in un’“economia delle idee”, in un mondo guidato dalla capacità di creare, di ideare e di vincere lavorando anche sul time-to-market. Per questo l’innovazione digitale e la trasformazione digitale delle banche non può prescindere dallo sviluppo di progetti che sappiano comprendere il Mobile, l’Internet of Things dove peraltro HPE è da tempo impegnata nell’offerta di piattaforme e servizi specifici anche a livello di Big Data e Real Time Analytics, i wearable così come appunto anche i Big Data Analytics, i Sistemi Hybrid Cloud Open System, la Cyber Security, i Sistemi Bimodali Fluidi.
“The Connected Banking” focalizza i 10 grandi temi con cui il sistema bancario deve misurarsi per guidare la trasformazione digitale e per riconquistare competitività.
1. Le banche si collocano in uno scenario di grandissima e profonda trasformazione che va gestita comprendendo anche le dinamiche esogene al mondo delle banche mantenendo la focalizzazione sul tema della fidelizzazione. A fronte di una compatitività in fortissima crescita il rapporto e l’ingaggio con i clienti deve diventare assolutamente centrale anche nelal consapevolezza che il 55% della clientela delle banche italiane dichiara di poter considerare di cambiare banca.
2. Priorità nella capacità di ridisegnare l’assetto organizzativo per affrontare alcune sfide improrogabili come
- Acquisire, o mantenere, le quote di mercato (in termini di sportelli, la quota di mercato delle prime 10 banche in Italia si è ridotta dall’85% al 77% sul totale nazione, nel periodo 2010-2014)
- Abbassare i costi per l’acquisizione dei clienti
- Aumentare la reattività nei confronti della concorrenza in particolare nei confronti dei nuovi player, considerando che nell’ultimo decennio si è registrato uno spostamento dal canale fisico a quello digitale del 44%
- Recuperare un ROE soddisfacente
- Gestire gli obblighi di compliance normativa
3. Gestire i tre grandi ambiti tecnologici che determinano oggi la sostenibilità nei modelli di business e la trasformazione digitale:
- L’efficacia strategica, da valutare anche in termini di intelligence del contesto competitivo
- L’efficienza industriale dei processi e di tutte le risors
- L’efficacia commerciale intesa come capacità di generare valore aggiunto e valore differenziale rispetto alla concorrenza
4. Gestire il grandissimo tema della Governance della trasformazione digitale con un approccio da parte del top management legato anche alla chiara consapevolezza dei cambiamenti che sono sopraggiunti e che fissano le nuove regole del mercato
- Il digitale non è più un’opzione, ma è un investimento indispensabile per la sostenibilità delle imprese bancarie nel medio e lungo periodo
- Con il digitale il cliente è inevitabilmente e chiaramente al centro ed è il cliente che guida la relazione con la banca stessa
- Il digitale non è più uno strumento di azione ma è un elemento che entra a far parte della pianificazione strategica
5. Serve una nuova visione anche gestionale da parte management delle banche che deve orientarsi in modo più pragmatico e con più consapevolezza verso una nuova valorizzazione dei servizi
- Serve una focalizzazione sul core business (depositi, pagamenti, prestiti e servizi di investimento) con la massima attenzione ai servizi chiave, che vanno completamente rivisti nella prospettiva customer journey end-to-end.
- Serve poi recuperare una relazione di trust con i clienti partendo da nuove piattaforme come ad esempio il Mobile per gestire sia i rischi di disintermediazione sia i rischi collegati alla possibile commoditizzazione dei servizi a minor valore aggiunto
6. Il Chief Executive deve sapere valutare per le opzioni strategiche il trade-off tra la velocità di esecuzione, con una corretta valutazione dei rischi legati alla trasformazione digitale e alla complessità in termini di manageriali delle diverse tipologie di approccio:
- Gestire la trasformazione digitale con un modello integrato, ovvero avviare una digital transformation sulla banca tradizionale
- Testare il digitale, ovvero effettuare delle “prove” di operazioni digitali o addirittura dare vita a una vera e propria banca digitale
- Avviare un modello misto con l’integrazione di iniziative già avviate e la gestione di tutto il processo di integrazione organizzativa e culturale
7. Occorre diffondere e consolidare una chiara e forte consapevolezza del cambiamento presso tutto il personale puntando sulla specializzazione e con la capacità di orientare l’effort strategico in direzione del digitale. La trasformazione va pilotata con un allineamento graduale di tutti i livelli dell’organizzazione alle nuove esigenze e con l’efficientamento e l’ottimizzazione delle infrastrutture e dei sistemi informativi legacy secondo una logica multi-canale integrata.
8. La creazione di una banca “digital born” per sviluppare test di iniziative iniziative digitali e per sfruttare le sinergie con il patrimonio informativo della casa madre. Un processo che richiede la massima attenzione alle risorse e alle competenze in termini di gestione della coesistenza tra le due entità.
9. Dal punto di vista gestionale la coesistenza tra i due modelli è praticabile a condizione che sia chiaramente definito il posizionamento di mercato della banca tradizionale e che sia nella stessa misura chiaro il posizionamento della banca digitale per evitare qualunque tipo di “cannibalizzazione”. In prospettiva va progettato e pianificato lo spin-off digitale o la eventuale integrazione nella banca tradizionale con tutto il processo di incorporazione e con la gestione di tutti i rischi collegati ai possibili scontri culturali
10. Il management della banca e il Chief Executive in particolare deve avere un fortissimo commitment nella gestione della trasformazione digitale in chiave sistemica. Il chief executive deve guidare l’agenda della digital transformation e deve saper porre l’attenzione ai sette grandi temi da presidiare:
- Serve creare e diffondere la cultura della trasformazione digitale
- Va completamente ridisegnata l’organizzazione
- E’ necessario adeguare le competenze.
- L’azienda banca deve saper far crescere la reattività all’innovazione
- Cresce il numero dei modelli di offerta e naturalmente vanno gestiti nella prospettiva del Time to Market e della flessibilità
- Aumentare la focalizzazione rispetto alla relazione con il Cliente.
Dalla ricerca emerge poi che nel percorso verso la creazione di una società digitale le banche giocano un ruolo assolutamente strategico che è vitale per le banche stesse e per lo sviluppo di una cultura sociale realmente orientata al digitale. In questo senso la missione di porre il cliente al centro non è più solo un imperativo di tipo “economico” o commerciale, ma è il fulcro stesso della strategia che può permettere alle banche di svolgere o meglio ancora di tornare a svolgere un ruolo di trust nello sviluppo delle imprese e della vita sociale. Un trust che deve comprendere anche la capacità di accompagnare la società verso lo sviluppo di una cultura digitale o di dare supporto a quelle fasce della popolazione che più stanno faticando a seguire il percorso digitale. In altre parole il tema stesso dell’inclusione digitale e dell’inclusione finanziaria rappresenta una missione che le banche possono svolgere e che può portare a recuperare quel radicamento nel rapporto con i cittadini e con i clienti che il primo sviluppo del mobile banking sembra aver messo in discussione.
Vai al sito di The European House Ambrosetti per leggere la ricerca completa The Connected Banking Report
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